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4+2方程式攻克管理迷失

作者:0010兼职 时间:2019-04-23
 好组织代表着某些事情,其运作时坚持一个信念,即好行为才能造就好企业。在任何文化中,可被接受的行为,就是组织的核心价值观。
  好组织代表着某些事情,其运作时坚持一个信念,即好行为才能造就好企业。在任何文化中,可被接受的行为,就是组织的核心价值观。赢家企业会彻底想清楚自己的价值观是什么,然后以明白有力的文字写下来,免除暧昧不明的情形。高绩效文化会把这些价值观转传达给所有员工,使其成为员工们互动的基准。
  
  举例来说:
  
  HomeDepot(世界最大家居用品零售商)向员工提出的7项核心价值观,例如:“卓越的顾客服务”、“做正确的事”、“回馈”、“为股东创造价值”。其中某项核心价值观,是这么说的:“我们以‘做正确的事’,而非‘把事情做正确’的态度,作为良好的判断力。我们努力了解所作决定会造成何种冲击,并为自己行为负责。”
  
  金宝汤公司(康宝农汤生产公司)员工拿到一本小册子,说明公司通行全球的行为准则。这本小册子以文字坚定、毫不含糊的方式,描述公司品质目标、如何处理利益冲突、竞争行为,绝不会让人产生误解。在管理阶层违反这些标准时,小册子也请员工径自向上报告,不必担心遭到惩处。
  
  核心思想
  
  “因为业绩比前一年还好,所以企业经常如此自欺,以为经营得不错。业绩逐年提升的确不能等闲视之,但这不算是有效的方法。要十拿九稳地确定组织是否有进步,惟一的方法是与竞争对手的纪录做比较。只要公司在最重要的评量标准上——不管是营业额、股东报酬率,还是销售管理费用,相比之下都落后,那就是输了竞争。某年的销售管理费用减少2%固然可喜,但如果威胁公司最大的竞争对手减少了3%,那就没什么好高兴的。然而高绩效文化并不划地自限,只以击败威胁最大的竞争对手为满足,而是不断提高标准,目标是超越任一行业的顶尖公司。一旦这家企业的物流作业效能(举例而言)超越同业,这时公司文化会接着问:”为什么我们不能做得比联邦快递还好?‘当无法达成这项远大目标时,则会提醒赢家企业注意另一个潜在机会。如果某业外组织,在某特定领域的表现十分突出,为什么不把那项业务外包给这个组织?卓越就是卓越,不管某项功能是由自己执行,还是请供货商提供,都是如此。“
  
  ──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森
  
  主要管理实务
  
  4.结构——建置扁平式组织结构,务求行动敏捷,机动灵活
  
  要点
  
  赢家企业和组织:
  
  1.行动迅速:积极推动组织革新,减少官僚习气和简化工作。
  
  2.确定持续进行的目标,逐步简化和加快所做的每件事。
  
  要点阐释
  
  赢家企业究竟是怎么建构公司结构?虽然没有一种放诸四海皆准的组织模式,但是高绩效组织在决定如何建构组织时,会遵循下列3项基本准则:
  
  1.简化。尽可能消除叠床架屋的组织层级和结构。
  
  公司结构愈简单,作决策的速度愈快,抢在竞争对手前掌握的机会越多。赢家企业把官僚层级减到最少,以利迅速考虑新构想。
  
  简化还有个很重要的好处,若管理阶层对某项决策并未投入很多时间和精力,那么将来如有必要,较有意愿重来一遍。如此一来,可避免“持续替未定行动方案承诺”的情形发生,并加快组织脚步。
  
  2.鼓励跨行业携手合作、同心协力,分享每项信息。
  
  大公司有时会发生门户之争,也就是各部门竞夺资源。如此情形下,信息即力量,所以私藏信息的做法很普遍。赢家企业却反其道而行,会让所有员工知道,需要全力对付的竞争对手,是在公司外而非公司内。
  
  分享信息可让人人立于平等之地,如果大家都知道市场上发生的每件事,就能做出掷地有声的贡献。但若是信息集中在少数守门人手里,那么只有这些人才有足够信息,提出好构想。有些公司甚至会指派专人,负责传递信息给所有事业单位和部门,还有些公司会定期召开全员会议,交换各种构想和关键技术。
  
  3.适才适用,把优秀的人才安置在最能发挥的地方,派到接近行动现场的地方,而不是待在总公司坐办公桌。
  
  派优秀的人赴前线作战,而不是留在管理营中。这种想法乍看之下似乎不合逻辑,然而研究显示,赢家企业正是如此。公司把头角峥嵘的人才派到经常和顾客接触的地点,明显表示公司的未来不是靠才华洋溢的管理团队,而是与顾客面对面的人所投入的心血和作为,而这也意味着每件事都应该从前线发动和专注前线动态。
  
  公司把优秀人才安置在前线,也等于发出让大家都知道的信号:在总公司执行的工作其实并没有那么多。相反,所有关键决策都应该在前线完成;在此,顾客的声音最宏亮。
  
  公司可运用下列具体做法,取悦优秀的前线员工:
  
  允许他们试行新构想,不必担心万一新构想未能产生预期结果而遭解雇。
  
  提供现金或公司股票作为绩效奖金,奖励第一线员工。
  
  取消高层主管享有的各种福利,如专用停车位、主管用餐室等。
  
  把所有营运责任交由地方业务经理,不需要总公司批准。
  
  核心思想
  
  “有关结构的管理实务设立的系统,能加快组织内部的信息流通及其在组织与外部间的流通速度。赢家企业的组织方式,能够抢在竞争对手前,就认清市场的变动,并以更快的速度因应。达成这项目标的手段,是扁平式与不带官僚习气的组织结构。”
  
  ──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森
  
  “每家企业不可免地都会变得更复杂。在现有流程中加进新规定和作业程序,这种冲动反映了人们急于快速冻结现有成果,也反映出经理人想牢牢掌控流程的渴望。赢家公司会留意官僚习气增浓的倾向,并建立一些系统防止这类情形发生。”
  
  ──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森
  
  二、4项次要管理实务
  
  次要管理实务
  
  1.人才——留住并寻找或培养更多的优秀员工。
  
  要点
  
  赢家企业和组织:
  
  1.有能力培养自己的明星人才──从现有员工中培养。
  
  2.接班能力强,所以当公司任何高阶主管离职时,总有储备人员马上接手,不致陷入青黄不接的窘境。
  
  要点阐释
  
  要精通这件事,必须愿意投入资源(人力和财务资源),培养高效能和富创意的团队。赢家公司有种与众不同的偏好,喜欢从组织内部培养自己的明星人才。
  
  要培养出色的人才库,必须做到:
  
  1.只要可行,一律以内部人才填补所有中层、高层位缺。
  
  在企业里,能力突出的人才数量是可知的,因此投入大量资源留住可用之人,才是合情合理的做法。在这方面,要展现有此意图的最佳方法之一,就是运用公司内的人才库,填补所有管理位缺,而不是找空降部队。这种做法不只比较经济也是有形证据,以展现公司的意图。让员工在组织中向上爬升,有出人头地的空间,是很好的做法。
  
  2.创造和维持高品质的教育训练课程,让所有人都能参加。
  
  从内部选拔人才,这种话讲出去当然很动听,对公司名声也有助益,不过除非也能提供员工升迁所需教育训练,否则终究只是空口说白话。因此提供许多教育训练机会,并且不去界定谁能使用和谁不能使用这些教材,等于是向组织员工发出这样清楚明白的信号。协助员工在组织中向上攀升,会让他们乐于尽己所能,为公司做贡献。
  
  3.设计职缺和事业生涯轨道,以激励并挑战表现突出者。
  
  要留住表现突出者的方法,是指派他们去做深具挑战性和有趣的工作。许多赢家公司因为有了这层认识,所以规划一连串难度愈来愈高的工作路径。如果组织急于留住表现一流者,就应该依样画葫芦。比方说,公司可以让正崭露头角的人才,有机会在世界各地主持小型的营运活动;或是考虑筹组一队才具卓绝的班底,交给他们某项业务单位,要求他们独立自主运作,并对成果负全责。交付的任务越具挑战性和吸引力,才华洋溢的员工越能接受更多的挑战,也能学习更多的经验。聪明的公司现在会安排一些积极性的任务派令,指定新进管理人才接手,从实际工作做中学习技能,而不是纸上谈兵,或者只是参与假设性规划作业。
  
  4.亲自参与招募、留任和选拔表现一流的人才。
  
  传统做法是请人力资源部门刊登广告、面试和雇用新进员工。但是如果公司急于吸引优秀人才的话,这样做反而效果不彰。相反地,组织资深高层主管应该亲自参与招募作业。为什么?理由之一是,组织的未来可能系于用人决策。因此这件工作十分重要,不能交给其他人做。另一个理由则是,如果公司渴望吸引精明能干的人,必须让这些人知道,他们的努力会被注意和认可。要让一流人才有此感受,惟一的方法是视招募流程为十分重要的事,必须要求资深管理人员亲自参与。
  
  核心思想
  
  “人才济济的环境,也能轻易吸引公司外部能力卓越者,没有任何组织会嫌人才太多。而且赢家企业除了会选拔内部人才,也会向外求才,且不在意雇用新进员工的成本较高。如此做已避免一种错误前提,就是不认为公司必须在对内举才和向外求才间择一为之,赢家公司会做到两者兼具。同样地,也表示公司不相信高绩效文化和‘对员工好’不能并存。”
  
  ──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森
  
  “要知道组织中人才的深度和品质,最重要的指标是能否培养内部明星级人才,而不是在组织发生危机时,有办法买到超群出众的外部人才。后者或许很卓越,但终非长久之计,因为这些人总是会再继续赶往下一块更青绿肥美的牧场。”
  
  ──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森
  
  次要管理实务
  
  2.领导——全心全力投入企业经营的董事和领导人。
  
  要点
  
  赢家企业和组织拥有:
  
  1.强人般的执行长掌舵,能直接负责提高组织绩效。
  
  2.优秀的董事会。了解公司业务的董事,并满腔热情地期望企业经营成功。
  
  要点阐释
  
  学术研究显示,首席执行官的选任能增加或减少股东获得的总报酬约15%.优秀首席执行官的十分重要的特质是言出必行,善于沟通和人品操守端正。组织中的其他领导人,惟首席执行官马首是瞻。
  
  要做好企业领导管理实务,必须:
  
  1.鼓励组织管理阶层和许多不同层级的人建立良好关系。
  
  如果员工只和自己顶头上司互动,而视高层管理团队远在天边,那么难免会质疑高层管理团队的决策。相反地,如果第一线员工,深信高层管理人员了解他们的状况,那么,相同决策就会受到欢迎。基层员工越常见到高层主管,会越乐意执行上面所要求的事。聪明的企业会制造一些机会,让员工尽可能常和高层主管接触。
  
  2.鼓励管理阶层更善于及早发掘新出现的机会。
  
  大部分执行官都善于处理眼前浮现的问题。但是表现出色的管理阶层不会以此满足。除了处理今天的挑战,也会密切注意明天新出现的机会。
  
  优秀的管理团队会预先研判未来的变化,以免到时被迫兵来将挡,水来土掩,也了解变化会对企业产生什么样的冲击,因此会主动出击,先行开发相关的产品和服务,充分占得变化先机。你也可以如法炮制,为企业抢得潜在竞争优势。
  
  3.企业成败与每位董事的财务息息相关。
  
  杰出的董事会总是认真做好份内工作。要确保这种好状况的惟一方法是,董事个人必须靠公司创造良好绩效才能取得酬劳。为了强调这点,在设计董事酬劳时,应该包含一部分底薪,及部分可能拿不到的薪酬。这么一来,如果公司业绩不错,董事的薪酬也会跟着水涨船高,反之亦然。
  
  董事个人投资公司股票的金额越多越好。如此才会使他们审慎选聘优秀的首席执行官、审查公司采取的各项行动,及展现其他应有的效能。
  
  4.只要可行,尽可能紧密结合管理团队的薪酬和绩效。
  
  无论如何,绩效一流的公司总是根据一套预定目标,将高层主管薪酬和绩效挂钩。你也应该这么做,也就是如果公司表现不错,高层主管团队也能领得较高的薪酬。为求公平起见,要是公司表现不佳,高层主管也要有难同当,失去奖金和其他财务奖励。
  
  比方说,金宝汤公司有项政策:“达不到目标,就达不到个人想要的薪酬。”该公司首席执行官薪酬的75%与公司业绩挂钩。这么一来,个人利益和公司绩效唇齿相依,才能实现理想状况。
  
  核心思想
  
  “优秀的首席执行官可能是由优秀的董事选任的。我们的研究结果指出,优秀的董事会具有许多特质,但只有两项至关紧要,即董事是否真的了解公司业务,及是否真的致力于追求公司的成功。”
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