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怎样有效让员工摆脱惰性

作者:9000兼职 时间:2019-04-25
业务部门已经敲定的单子,交给他们做,最后还是可以搞定的。不过客户的满意度,就不敢恭维了。一些单子因为难度高被迫延期,则更是家常便饭了。
  何平是个外行,目前正处在领导内行的岗位,他现在满脑子想的就是:如何尽快胜任岗位。
  
  不过,何平面对手下这些桀骜不驯的技术骨干,管理协调起来,确实感到很头痛。
  
  何平是当地一家著名传媒公司影视技术部新招的主管,手下管理一帮影视制作专业高手。何平以前只
  
  在广告公司做过管理,最多也就写过一些文案,对影视制作技术一窍不通,是个不折不扣的外行。
  
  何平任职后,经过一段时间观察,发现这些技术人员专业水准,只能说马马虎虎还过得去:
  
  业务部门已经敲定的单子,交给他们做,最后还是可以搞定的。不过客户的满意度,就不敢恭维了。一些单子因为难度高被迫延期,则更是家常便饭了。而协助业务部门参与的竞标单子,则中的少,丢得多了。排除一些人为关系的因素,硬碰硬的较量,基本处于下风。
  
  何平深知:这种饥一顿、饱一顿的日子,不是长久之计,一定要有所改善。
  
  那如何下手呢?何平分析后,认为:
  
  “技术部这些小伙子的基础还不错,有些人还挺有创意的,其中一个水平最高的叫高傲。一些复杂的、标的高的项目基本都由高傲负责。高傲以前很有钻劲,在业内也小有名气,曾做过一个水墨动画公益广告,获过全国比赛的大奖。不过,近几年,高傲就鲜有拿得出手的作品了,就算为几个著名品牌大客户做的片子,也大多数流于平庸。而高傲把这一切归咎于现在客户的口味变刁了,越来越难伺候了……”
  
  不过,何平并不赞同高傲的说法,根据观察,何平认为:
  
  “高傲其实现在正处于职业发展的关键阶段,面临瓶颈的突破,他这种状态有个专业管理名词叫”休克鱼“:鱼池里的鱼被喂养时间长了,就会失去本性,不再主动游动去寻找食物,而停在水中,等着喂养。鱼一旦处于”休克鱼“状态,就会长得很慢,而且容易生病死去。
  
  所以,高傲现在很危险,不进则退,再安于现状,不思进取,就很可能被淘汰,而且由于高傲的榜样影响,整个技术部的部门文化也都快休克了:现在招的新人,掌握的都是些新升级的4。0、5.0版本,而高傲这些老人们,还在使用3.0版本,虽然新版本增加了不少功能,但高傲这些老人们就是不屑于学。更严重的是:平时工作中,新人们一旦提出一些新想法、新创意,则经常会被高傲等老人们泼冷水,几次后,新人们大多也变成休克鱼了……“
  
  想到这,何平不禁惊出了一身冷汗:
  
  “长此以往,技术部必将被外部市场所淘汰,必须要有所改变了,如何改变呢?”
  
  何平把这些天和高傲的接触理了一下,发现高傲具有典型的技术人员心理:针对工作,只服水平比自己高的内行高手,不服外行,那怕这个外行是自己的主管,甚至客户。
  
  曾有件事让何平印象很深刻:一个标的很大的项目竞标,何平和高傲一起都去参加,回来后根据客户要求,高傲做了一个小样。何平看后,发现和客户的要求相距甚远,何平建议高傲根据客户要求重新再做一个,被高傲一口拒绝。高傲说:“客户根本就是外行,他的要求按国内目前的技术水准,不要说本市的其他竞争对手,就是北京上海的一些国际公司也做不出,除非请好莱坞梦工厂做”。
  
  结果,高傲的小样果然被客户毙掉了,而客户的要求则被本市其他公司的实现了。
  
  通过这件事,何平觉得如果自己直接和高傲沟通,一定没有什么效果,必须要用些管理技巧。
  
  针对“休克鱼”,管理上有一招“鲶鱼效应”可以治疗:只需在鱼塘里放一条鲶鱼就可大功告成。这种鲶鱼生性噬鱼,凶残无比,游动速度很快,一旦放入后,就会整天撵着休克鱼,使休克鱼们为了逃命,拼命游动,很快就又会重新恢复野性活力的。
  
  不过,从外面新招募鲶鱼技术骨干,虽然会刺激现有技术人员的活力,但把握不好,也会起到适得其反的作用:因为,一来,这些鲶鱼肯定是高手,一定程度上会阻碍原成员晋升机会,使休克鱼失去憧憬,导致离职;二来,刺激一般会引起恐慌,猜疑会增加,这些显然会破坏团队合作精神。另外,这“鲶鱼”也好找,就算找到了,人力成本也不低……
  
  既然“鲶鱼效应”有这些弊端,那有没有其他两全其美的方法呢?
  
  何平思考了几天,终于被他想出了办法:可以采用“远交近攻”的策略。既可激活休克鱼,又不至于产生“鲶鱼效应”的弊端。
  
  想明白后,何平就开始行动了。
  
  一些天后,何平通过客户慢慢接触到不少同行技术高手。
  
  这些高手,一些任职于本市竞争对手公司,一些则是北京上海国际公司里的骨干。
  
  平时,一有机会,何平就组织些活动,邀请这些人参加:
  
  本市的就经常邀请他们来串门,外市的则邀请来本市旅游。
  
  除了这些人,何平还很留意接触一些网上的个人工作室。平时特意外包出一些小单子,从中筛选出一批有能力、收费合理、又可救急的“威客”(个人任务承接者)作备用。
  
  何平一边与这些高手沟通交流,一边则把从中获得的信息(新的技术,新的趋势,热点话题,创意火花等)及时反馈给高傲他们,过程中,何平奉行“请进来、走出去”的方针:
  
  平时有空时,就组织邀请高手们与高傲他们交流切磋。
  
  做项目时,遇到高傲他们搞不定的技术难题,就向高手求救;反之,如果有高手江湖救急来请教,则也请高傲他们全力相助。
  
  任务急或工作量大时,就外包一些给威客,安排高傲他们去监督,顺便学些绝招技巧……
  
  这些行为,很受高傲他们欢迎,因为可从中开拓视野,学到新知识;毕竟谁也不愿意落后时代潮流……
  
  不到半年时间,技术部发生了翻天覆地的变化:死水变成了活力之泉,客户满意度直线上升,竞标屡屡斩获,很多大单甚至是从北京、上海的国际公司虎口夺食。
  
  高傲因此对何平佩服不已,非常感激:因为何平在不到半年时间里,使自己从一个地区水准,上升到了国内水准。
  
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  何平作为一个外行,来管理完全不懂行的技术部门,却不幸遇到高傲这批休克鱼,如果不尽快激活他们,休克鱼们很快就会被淘汰了。
  
  而且高傲这些技术人员,对外行管理还很不服气。
  
  面对如此多的困难,何平运用智慧,解决了所有的难题,还获得了大伙儿的爱戴。
  
  让我们一起来剥剥笋壳,看看何平是如何做到的?
  
  剥笋壳1:何平希望得到什么理想结果?
  
  回答1:既可以激发高傲他们的活力,又不至于因此造成弊端。
  
  剥笋壳2:何平如何做到两全其美的?
  
  回答2:因为何平运用了“远交近攻”之计,让高傲等亲见(Personal):与同行技术高手的交流沟通,只会对自己有好处,没有什么威胁,因而积极的参与这些交流活动,并从中丰富了知识,开阔了眼界,迅速提升了水准。
  
  剥笋壳3:为什么何平实施的“远交近攻”计策如此顺利?
  
  回答3:因为何平在实施过程中,紧紧把握了“远交近攻”计策的2条设计(Plan)准则:
  
  设计(Plan)准则1、形禁势格,利从近取,害以远隔。
  
  (客观条件受限时,解决眼前紧迫问题对自己有利,解决长远隐患则有害)
  
  这个准则强调:资源能力有限时,应该选择处理起来方便直接的方法。
  
  何平案例里:技术部以前参与竞标时,屡屡失利,主要原因是以高傲为首的技术员们正处于休克鱼状态,导致技术水平落后于同行。解决方法,既可以直接从外面招募技术高手来刺激甚至替换高傲他们,也可以通过与这些高手的沟通交流,相互学习勉励,来提升高傲他们的水准。两者相比,第一种方法(招募)明显不如第二种方法(交朋友)更方便直接,所以何平理所当然选择了第二种方法,并取得了成功。
  
  设计(Plan)准则2、上火下泽。
  
  (火苗上冲,水往下流。喻意:相生相克的矛盾,在激化前,是可以相安无事,甚至相得益彰的。)
  
  这个准则强调:隐患矛盾,在未到临界点前,完全可以大胆寻求双赢合作。
  
  何平案例里:何平结交的这些技术高手,其实都是潜在的竞争者,但在不竞标的时候,则又是互勉互励的共同学习者,在遇到困难时,又成了互帮互助的支持者。何平通过自己的努力,让这一切变成了事实,因为他深知“上火下泽”的设计准则。
  
  剥笋壳4:“远交近攻”这条计策实施过程中,该如何巩固(Plus),确保最后成功?
  
  回答4:何平案例里,何平“远交”的不是单一的某个高手,而是好几类高手,这些高手的交往虽然要花费更多的时间精力,但有效的保证了“远交”彻底迅速的成效。
  
  「回味豆」:
  
  通过剥笋壳的梳理,我们就可以很容易解析出“远交近攻”这条计策的“P4”:
  
  ●知心(Probe):一旦发生危及自己的行为,一定会马上产生防御行为加以保护
  
  ●亲见(Personal):没有威胁的刺激行为
  
  ●设计(Plan):形禁势格,利从近取,害以远隔。上火下泽。
  
  ●巩固(Plus):“远交的行为”要选择多样性,确保最后的成功。
  
  “远交近攻”也是一条布局的计策,布局的计策一般都有个实施过程。
  
  在过程中有一点要注意,过程中所用的其他计策,不能和“远交近攻”计策相冲突,以免功亏一篑。
  
  例如:何平案例里,何平就不能使用“反间计”:诸如策反了某个高手违反职业操守,泄露竞争对手的商业秘密之类。纸包不住火,一旦暴露,何平在业内将从此声名扫地,恐怕今后再也不可能“远交”到任何高手,之前已“远交”到的高手,也肯定对何平避之不及,唯恐给自己惹祸上身,“远交近攻”计策也将因此而彻底失败。
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